# 우선순위 정하기 > **이 장에서 배우는 것** > 세 원칙을 다 통과한 후보가 여럿일 때 순서를 정하는 법. 그리고 왜 임팩트가 큰 > 것부터 하면 안 되는지. ## 임팩트 순서와 착수 순서 세 원칙은 아래로 갈수록 임팩트가 큽니다. ``` 품질 향상 < 비용 절감 < 매출·마진 증대 ``` 그런데 **착수 순서는 대체로 반대입니다.** ``` 비용 절감 → 품질 향상 / 매출·마진 ``` 이유를 표로 보면 명확합니다. | 기준 | 품질 향상 | 비용 절감 | 매출 증대 | |---|---|---|---| | 효과 크기 | 중 | 중~대 | **대** | | 증명 속도 | 느림 | **빠름** | 중간 | | 데이터 전제 | 중간 | **낮음** | 높음 | | 현장 저항 | 낮음 | 중간 | 낮음 | | **첫 과제 적합도** | △ | **◎** | △ | ## 왜 큰 것부터 하면 안 되나 가장 흔한 실패 경로를 시간순으로 보겠습니다. ```mermaid graph TD A["1개월: 매출 과제로 시작
임팩트가 크니까"] --> B["2개월: 데이터가 흩어져 있음"] B --> C["4개월: 아직 데이터 정리 중"] C --> D["5개월: '진행 상황?' 질문 시작"] D --> E["6개월: 보여줄 성과 없음"] E --> F["예산·관심 이탈"] ``` **틀린 판단을 한 게 아닙니다.** 매출 과제는 실제로 임팩트가 가장 큽니다. 다만 **조직의 인내심이라는 자원**을 계산에 넣지 않은 것입니다. 조직은 무한정 기다려주지 않습니다. 특히 첫 과제는 **"이거 되는 거야?"라는 시선**을 받고 있고, 그 시선은 대개 3~6개월이면 판단을 내립니다. ## 첫 과제의 조건 첫 과제는 성과가 큰 것이 아니라 **증명이 되는 것**이어야 합니다. | 조건 | 이유 | |---|---| | 3개월 안에 결과가 나온다 | 조직의 인내심 범위 | | 숫자로 잴 수 있다 | 확대 여부를 그 숫자로 결정 | | 현재 값을 이미 알고 있다 | 비교 기준이 있음 | | 실패해도 타격이 작다 | 실패가 전환 전체를 멈추지 않게 | | 담당자가 협조적이다 | 없으면 만들 수가 없음 | > **다섯 번째를 가볍게 보지 마세요.** 기술적으로 완벽한 과제도 그 업무 담당자가 > 비협조적이면 실패합니다. 그 사람만이 실제 업무를 알기 때문입니다. ## 순서를 정하는 표 후보가 여럿이면 이렇게 놓고 봅니다. 실제 예시입니다. | 후보 | 원칙 | 결과까지 | 현재 값 있나 | 담당자 | 순서 | |---|---|---|---|---|---| | 청구서 입력 자동화 | 비용 | 2개월 | ○ (월 400건, 40시간) | 협조적 | **1** | | 문의 자동 응답 | 비용·품질 | 4개월 | ○ (월 1,200건) | 협조적 | **2** | | 리뷰 분석 | 품질 | 6개월 | △ (별점만 있음) | — | 3 | | 가격 최적화 | 매출 | 8개월+ | ✗ | 본사 승인 필요 | 4 | **"현재 값 있나" 열이 사실상 순서를 정합니다.** 값이 있으면 바로 시작할 수 있고, 없으면 그것부터 만들어야 하므로 뒤로 갑니다. ## 첫 과제 이후 — 두 번째부터는 달라집니다 첫 과제가 성공하면 조직에 **세 가지가 생깁니다.** 1. **신뢰** — "되는구나"라는 경험 2. **기준선** — 어떻게 재고 어떻게 판정하는지 익힘 3. **사람** — 해본 사람이 생김 이 셋이 생긴 뒤에는 **더 오래 걸리는 과제를 시작할 수 있습니다.** 6개월짜리 매출 과제도 기다려줍니다. 첫 과제에서 증명했기 때문입니다. ```mermaid graph TD A["1차: 비용 절감
2~3개월 · 확실한 증명"] --> B["신뢰 · 기준선 · 경험"] B --> C["2차: 품질 또는 중간 규모
4~6개월"] C --> D["3차: 매출 과제
6개월+"] ``` ## 동시에 여러 개 하면 안 되나 **첫 과제는 하나만 하세요.** 이유가 둘입니다. **첫째, 원인을 알 수 없게 됩니다.** 세 개를 동시에 하고 지표가 움직이면 어느 것 덕분인지 모릅니다. 그러면 무엇을 확대할지도 못 정합니다. **둘째, 첫 과제는 배우는 과정이기도 합니다.** 어떻게 측정하고, 누구와 일하고, 어디서 막히는지를 배웁니다. 세 개를 동시에 하면 같은 실수를 세 번 합니다. 두 번째 라운드부터는 병렬로 해도 됩니다. ## 자주 하는 오해 ### "작게 시작하라면서 임팩트도 크라니, 모순 아닌가?" 두 축이 다릅니다. - **세 질문**은 "가치가 있는가" → 후보를 거릅니다 - **순서**는 "무엇을 먼저" → 거른 것 중에서 고릅니다 가치 있는 후보들 중에서 **작고 빠른 것**을 먼저 합니다. 가치 없는 것 중에 작은 걸 고르는 게 아닙니다. [과제를 고르는 세 가지 질문](/guide/ax-choosing-tasks)이 먼저 오는 이유입니다. ### "경영진이 큰 걸 원하는데요?" 큰 과제를 **하지 말자는 게 아니라 순서를 두자**는 것입니다. 이렇게 설명하면 대체로 통합니다. > "가격 최적화를 하려면 경쟁사 가격 데이터가 필요한데 지금 없습니다. > 그 조사를 자동화하는 게 1단계이고, 그것만으로도 월 X시간이 절감됩니다. > 그 데이터가 쌓이면 2단계로 가격 최적화를 합니다." 큰 과제를 **단계로 쪼개면** 첫 단계가 자연스럽게 비용 절감 과제가 되는 경우가 많습니다. --- ## 확인 **1. 임팩트가 가장 큰 과제부터 시작하면 왜 실패하기 쉽습니까?**
답 **조직의 인내심**을 계산에 넣지 않았기 때문입니다. 큰 과제는 전제 조건이 많아 데이터 정리에만 몇 달이 걸리는데, 첫 과제는 "이거 되는 거야?"라는 시선을 받고 있고 그 시선은 대개 3~6개월이면 판단을 내립니다.
**2. 후보들의 순서를 정할 때 사실상 결정적인 항목은 무엇입니까?**
답 **"현재 값을 이미 알고 있는가"**입니다. 값이 있으면 바로 시작해서 비교할 수 있고, 없으면 그것부터 만들어야 하므로 뒤로 갑니다.
**3. 첫 과제를 하나만 해야 하는 이유 두 가지는?**
답 첫째, 여러 개를 동시에 하면 지표가 움직여도 **어느 것 덕분인지 알 수 없어** 무엇을 확대할지 정하지 못합니다. 둘째, 첫 과제는 측정·협업·병목을 **배우는 과정**이라 동시에 하면 같은 실수를 여러 번 하게 됩니다.
--- 여기까지가 고르는 법입니다. 이제 우리 후보로 직접 채점해봅니다 → [과제를 실제로 채점해보기](/guide/ax-try-scoring)