HyperTeams우리 조직의 준비도를 채점해보기
이 장에서 배우는 것 읽는 장이 아니라 하는 장입니다. 앞 장의 세 가지 실패 방식에 우리 조직을 대입해 점수를 매기고, 증거를 대지 못하는 항목을 찾습니다.
준비물
세 번째 줄을 지키세요. 이 실습은 점수를 잘 받는 게 목적이 아니라 부서마다 답이 갈리는 지점을 찾는 것이 목적입니다. 갈리면 그게 결과입니다.
1단계 — 세 가지에 점수 매기기 (10분)
전환이 실패하는 방식의 셋을 그대로 가져옵니다. 각자 따로 매기고 나중에 맞춰보세요.
| 실패 방식 | 우리는? | 점수 |
|---|---|---|
| 1. 목적 없이 도입 | 무엇을 해결하려는지 한 문장으로 말할 수 있나 | |
| 2. 측정 기준 없음 | 성공을 무엇으로 잴지 지금 정해져 있나 | |
| 3. 업무 흐름 그대로 | 도입 뒤 누구의 일하는 순서가 바뀌나 |
합계 6점이 나왔다면 2단계에서 대부분 깎입니다. 그게 정상입니다.
2단계 — 증거 대기 (15분)
이게 이 실습의 핵심입니다. 각 항목에 "어디를 보면 그게 있나"를 적으세요. 말로 하지 말고 문서 이름과 위치를 적습니다.
| 항목 | 증거가 있는 곳 | 실제로 열어봤나 |
|---|---|---|
| 해결하려는 문제 | (예: 3월 기획서 2쪽) | □ |
| 성공 기준 | □ | |
| 바뀌는 업무 흐름 | □ |
"회의에서 다 얘기했다"는 증거가 아닙니다. 참석하지 않은 사람에게 같은 질문을 하면 다른 답이 나오기 때문입니다. 지금 옆 사람에게 물어보세요.
여기서 자주 나오는 장면
성공 기준이 "업무 효율화"로 적혀 있습니다. 그건 목표가 아니라 소망입니다. 측정 기준이 없는 실패가 정확히 이렇게 시작합니다.
"바뀌는 업무 흐름"이 비어 있습니다. 가장 흔합니다. 도구만 늘고 절차는 그대로면, 사람들은 원래 하던 일에 새 일이 하나 더 붙었다고 느낍니다.
3단계 — 가장 낮은 둘 고르기 (10분)
점수를 다시 합산하고, 가장 낮은 두 항목만 남깁니다.
셋 다 고치려 하지 마세요. 두 개까지가 30일 안에 실제로 움직이는 한계입니다.
부서마다 점수가 갈렸다면
그 항목이 1순위입니다. 점수 자체보다 갈렸다는 사실이 중요합니다 — 현업과 추진 부서가 서로 다른 그림을 들고 있다는 뜻이고, 그 상태로 도입하면 3~4개월 뒤에 "이거 왜 하는 거였죠"가 나옵니다.
4단계 — 다음 30일 적기 (5분)
1순위 두 개에 대해 사람 이름과 날짜가 들어간 한 줄씩을 적습니다.
| 순위 | 누가 | 언제까지 | 무엇을 남기나 |
|---|---|---|---|
| 1 | |||
| 2 |
"무엇을 남기나"가 비면 그 줄은 지우세요. 남는 문서가 없는 계획은 다음 달에 같은 회의를 다시 하게 만듭니다.
자기 점검
두 번째가 안 채워졌다면 2단계로 돌아가 문서를 실제로 열어보세요. 열어보지 않고 "있다"고 답한 것이 이 실습에서 가장 흔한 오답입니다.
확인
1. "회의에서 다 얘기했다"가 왜 증거가 아닙니까?
답
참석하지 않은 사람에게 물으면 다른 답이 나오기 때문입니다. 조직이 공유한 것은 문서로 남은 것뿐이고, 나머지는 참석자 각자의 기억입니다.
2. 부서마다 점수가 갈린 항목을 왜 1순위로 올립니까?
답
서로 다른 그림을 들고 있다는 뜻이기 때문입니다. 점수가 낮은 것보다 위험합니다 — 낮은 건 모두가 없다는 걸 알지만, 갈린 건 각자 있다고 믿고 진행하다가 몇 달 뒤에 충돌합니다.
3. 세 항목을 한꺼번에 고치지 않는 이유는?
답
30일 안에 실제로 움직이는 한계가 두 개이기 때문입니다. 셋을 동시에 잡으면 셋 다 문서만 만들고 끝납니다. 하나를 끝내 증거를 남기는 편이 다음 논의를 훨씬 쉽게 만듭니다.
여기까지가 왜 전환인가입니다. 다음 파트에서는 그래서 무엇부터 할 것인지, 후보가 여럿일 때 고르는 기준을 봅니다 → 과제를 고르는 세 가지 질문